金秋九月，陕西渭南新洲物业管理咨询与培训项目在康达信物业咨询团队和新洲物业各级管理团队的共同努力下圆满结案。

      渭南新洲物业是渭南地产龙头企业新洲集团的全资子公司，长期以来，以服务新洲集团自有开发项目为核心使命，伴随近年物业行业颠覆式的变革，以及业主对物业服务品质期望值的快速提升，新洲物业面临前所未有的发展挑战。四五线城市是中高端物业管理人才的荒漠，业主社区共建意识薄弱，物业管理基层从业人员老龄化严重，物业软硬件设备设施尤其是数字化、科技化程度极低。在此背景下，新洲集团携手康达信，协力推动物业管理体系、运营能力、服务品质、团队成长全面系统化的能力提升，打造强战略、强组织、强运营、强服务、强团队的“五强组织”。
      康达信内部也将新洲物业项目作为北方四五线城市中小物企变革的标杆项目空前重视，由物业咨询BU咨询总监刘永生带队，历经12个月（6个月管理提升+6个月成果实施），通过四项核心变革，三项核心举措，系统推动了新洲物业管理能力、团队能力、服务品质的全面提升。
      四项核心举措：
      提升物业定位：提升物业在集团中的战略地位，从“地产陪练”到“携手登台”，提升物业前介能力，实现物业与地产拥有对等的话语权；系统规划物业在地产开发全价值链、全周期、全节点、全维度的协同能力，与地产协力攻坚克难。
      提升组织效能：全面优化物业从总部到项目、多经单元及协同产业的组织体系，借鉴标杆企业平台+端的运管模式，调整传统中小物企科层级的组织模式，实现精后台、强中台、专前台的多维组织变革，强化“多军种”在项目层面“阵地会师”的能力，实现从“龟速”到“光速”的蜕变。
      提升服务品质：以“贴近客户，直达一线”为目标，锚定“客户视角”，勾画客户需求画像，基于北方四五线城市业主特点，重新进行客户触点识别，基于不同项目的业态及定位，策划服务配置标准、服务操作标准、资源配置标准、品质督导标准，并结合基层人员年龄偏大、文化素质较低的特点，设计图示化SOP手册。
      提升团队驱动力：绩效落位组织，激励倾斜一线。重构各级业务单元，变传统的岗位绩效考核为业务单元组织考核，业务单元指挥长承担全部单元指标责任，赋予业务单元指挥长基层人员任免权；设定各类基层管理人员及实操人员的专题专项激励机制，通过基层单元人员配置的优化，做大个人奖金包，实现基层人员从“跟跑”到“领跑”的角色转变。
      三项核心举措：
      “洗脸”专题行动：开展“洗脸”专题行动，开展无成本服务品质提升攻坚战，利用康达信团队进驻的前两个月时间，实现无成本服务品质整改项130多项，使所有项目服务品质迅速提升，获得了众多业主的高度赞誉，尤其是在部分“老破小”项目上，实现带动业主主动参与共建家园的良好社区文化和氛围。
      打造标杆项目：以华盛城项目为蓝本，打造新洲标杆项目，培养中基层人员的“种子部队”，进行标杆项目团队裂变，快速实现同类项目内部对标改善和团队的快速成长。
      金牌管家“特训营”：在基层管家层面，开展金牌管家“特训营“，系统提升管家综合服务能力、资源协调能力、经营导向意识，变传统的被动式服务为主动型引领式服务，在特训营中开展宽进严出的淘汰机制，淘汰率三倍于金牌率，让被淘汰的管家明确知道自身差距及努力方向，让金牌管家成为新洲物业未来的储干队伍，以及基层员工培训培养的专业导师。

      新洲物业管理咨询项目的圆满结案，是康达信在中小物企进行行业最佳管理实践探索的重要里程碑项目。康达信关注的不仅仅是行业TOP10和TOP100的标杆和品牌物企变革，更是秉承“适配性管理解决方案”这一咨询理念，积行业500+物企的成功咨询经验和管理实践，助力中小物企实现有质量可持续的发展。
      如何让“王谢堂前燕，飞入百姓家”，一直是行业破局的难题。中小物业不具备标杆企业的品牌力、产品力，三四五线城市不具备一二线城市的业主资源和素质，中基层从业人员大多没有品牌物企的职业成长和从业经历等，都成为掣肘中小物企快速发展变革的核心难题。
      在新洲物业项目上，咨询团队结合企业实际情况，适配新洲物业管理团队能力和高层领导管理需要，转变咨询策略，除了注重针对性设计方案并辅助实施，还结合20多年的专业化物业管理经验与领悟，转化为新洲物业可实施、可执行的管理办法、模式；并通过组织专题研讨，以及开展培训活动，通过联合共创、团队培养，帮助新洲物业管理团队理解咨询成果的策划与编制逻辑，掌握成果的应用，从而提升对“人、事、物”的管理思维。保障新洲物业的员工充分、准确的掌握管理体系要求，做到“既会-又懂-还能”。系统完成了新洲物业的管理体系构建和落地工作，帮助中小物企快速转变个人行为与组织行为，为中小物企的成功转型提供强力的支撑和系统的助力。