——集团管控模式之我见

企业集团是指一些企业为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化,组建的以母子公司为主体,以资产、产品技术等为纽带,母公司通过投资及生产经营协作等多种方式,同众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的经济联合体.建立企业集团的作用,不仅在于可以管控更大的资产和更宽泛的业务,更在于通过集团化的管控模式和组织结构,去实现集团核心竞争力的强化和扩张,实现多项业务之间的战略协同,最终达到" 1+1>2 "的、类似于联合舰队的整合竞争能力。既要管理好下属企业，又要有助于调动下属企业的积极性，是集团管控的根本目标。如何选择集团管理模式，在国内理论与实践领域，关于集团管理模式问题，主要有以下几种常见的做法。

第一种，三分法说：即战略管控型、财务管控型以及运营管控型。这种分法，把管控脸谱化了，是贴标签的简单做法，这种认识的主要误区有以下几个方面：1.简单用管控模式来代替管控体系的设计。财务型、战略型、操作型只是个原则，事实上，出资人、宏观管理者、价值创造者这三个角色，都是很多宏观设计，是治理和战略无法覆盖的，也是各个子模块和运行体系无法企及的整体性设计。2.简单用组织架构、分权界面、相关流程制度和技术细节来回避管控的实质。3.忽略治理是管控的前提和制约因素，单纯把子公司简化为高度听从调遣的无主体意识模块。4.把管控看成是具体的产品。管控是集团公司有了集团战略以后，对各个子公司与母公司的匹配方式、与其它子公司的协同等问题，进行整体思考和探的集成。5.忽略了集团层面的资本运作、产业组合、横向战略等对于管控体系设计的影响。6.把集团管控应用和解决的问题单纯化。管控不只是解决组织、流程和协同性问题，还要解决央企的巨型组织运作、国企在体制和机制约束下的竞争力、垄断行业的核心竞争力打造等问题。

第二种，集分权法：集权和分权是企业经营管理权限的分配方式。集权是把企业经营管理权限较多集中在企业上层的一种组织形式。分权是把企业的经营管理权适当的分散在企业中下层的一种组织形式。其主要问题：1、集分权是一种行政意识，只在计划经济的全资国有企业面里适用，集分权学说是藐视现代企业制度的。2、在母子公司之间进行权力与责任界定的划分没有科学规律，是经验的产物。3、集分权是特殊化，针对具体事务的，没有参照性，不能相互挪用，并且集团内需要有多个集分权界面。4、从本质上说，集分权是人治而非法治，不重视长效机制和制度的建设，不符合现代企业里面最基本的决策权、运行权、监督权三权分立原则。5、集分权使子公司受托责任不完整。6、集分权使母公司陷入了子公司的具体业务运作。

其他观点，还有其它几种相对比较流行的认识，各主要观点如下：人治实施管控也很好(没法制度化）；管控就是出资人管理（应是积极股东）；管控就是抓重点决策（应是管控体系）；管控是为了获得控制力（应利润与价值）；管控就是管制度和核心事项，不涉及业务（信息对称的前提是知识对称）；多元化公司的管控主要是促进协同（多元化企业之间的业务组合与宏观调控）。

本人认为，各种说法都有其道理，但基本都停留在概念的层面，欠缺可实际操作的方法。多年的企业实践也让我领悟了多元化的企业集团如何用简易明了的方法选择管理模式，我把其简称为“公共资源定位法”。何谓公共资源定位法，就是基于集团业务结构与各业务模式的理解，以确定各业务单元中可以共享的集团公共资源，进一步研究集团总部如何管理与控制这些公共资源，以保证集团持续稳定快速增长，从而确定集团总部如何定位，于是集团的管理模式迎刃而解了。

进步理解公共资源定位法，首先我们应该理解三个简单又复杂的关键问题。为什么说简单，因为并不需要太多的专业化的词汇，很通俗。但是又复杂，是指简单的词汇却有着深刻的内涵。解决了这三个问题，我们基本上在思路上就厘清了集团如何确定管理模式的根本性问题。第一个问题是，什么叫做公共资源？公共资源是指能为几家分子公司服务的资源,将其整合起来时，能有效降低集团整体经营成本，或降低经营风险，否则将会造成重复建设，资源乱费，丧失集团的规模效应；但并非所有公共资源都必须放在集团总部进行直接管理，要综合考虑其管理成本与管理效率。独立资源指某一家分子公司通过自身的建设或集团的投入而获得的仅在其内部具有经营价值的资源。通常独立资源宜放在分子公司，可以让其运作效率更高，分子公司仅需对其重大事项向总部汇报。

第二个问题是如何识别集团公共资源的问题？解决集团总部的管理范围。识别公共资源，我们必须通过对公司发展战略与业务结构进行深入地理解，不同的商业模式，其运作所需要的资源是不一样的。如何准确判别集团公共资源，是确定集团管理模式最重要的影响因素，属于科学管理的范畴，是首位的。一般来说，产业协同度的集团企业，公共资源就越多；相反，产业协同度不高的集团企业，其公共资源就比较少。

比如说HB集团，目前产业以导航仪产品经营为主体，以车联网服务、车身电子等相关多元化为种子产业的产业结构，其在产品销售、生产制造、供应链以及研发等领域皆具有较强的协作关系。其中一类是显性的资源，比如产品销售渠道、客户资源、设备产能、供应商资源等，这些都是有形的，很容易判别是否属于公共资源。比如，前装产品与后装产品，其产品结构与特性在很多方面具有相同性，所以其供应商资源在很多方面可以共用，集中采购大大加强了采购议价能力与供应商的管理能力，由此可以充分发挥规模采购的经济效应。再比如，在研发领域，虽然小订单，各种个性化的需求现状的存在，但是仍然无法排除其公共模块可以资源共享的问题，如果产品研发过程中的公共模块被高度协同，那么个性的产品设计也就变得简单与高效，也有利于保证产品设计的质量稳定性。另一个是隐性的资源，这种资源通常不易被察觉，但是如果被忽悠，可能给公司带来很大的机会成本。比如品牌资源与信誉资源，此处讲的品牌资源非品牌传播方面的资源，更多意义上讲是客户对产品或服务的信赖度，这种信赖是基于公司长期在市场经营过程中积累形成的，属无形资产的范畴，这也是一种无可替代的资源。这种资源如何有效发挥其最大价值？值得思考。本人认为，在充分竞争的市场环境里，同样的产品，最好以同样的品牌、同样的法人名义去行使商务行为，集团的品牌与信誉资源将可以得到充分有效的利用，否则会带来不同程度的无形资源的浪费。

如果以上两种资源在分子公司经营过程中不能有效协同，那么势必给集团带来很大的资源浪费，集团的规模效应不能得到有效利用。基于此，集团总部就应该担当这种角色，整合集团范围内各经营要素，使集团资源得到充分利用。

前面解释了什么叫做公共资源以及如何识别公共资源的两个基础问题，那个第三个问题就是对公共资源如何进行管理与控制？解决集团对公共资源的管理深度或者说管理方式。并非所有公共资源都必须放集团总部直接操作与控制，要综合考虑其运作效率与管理成本的问题。有些公共资源，总部可以通过职能部门制定各业务单元的协调机制，比如渠道的共享，避免重复渠道建设，一家子公司的产品可以直接由另一家子公司去销售，通过内部交易价的办法实现这种资源共享。客户服务网络也属于子公司业务运营的范围，但是B产品的售后服务需要A产品的售后服务网络，这时，如果基于这种公共资源的考虑，而把客户服务管理职能直接放总部进行管理的话，这是有违背责权利对等原则的，通常也不符合总部对业务管理的定位。从质量管理体系上来讲，客户服务本属于子公司业务运营必不可少的重要流程，缺少客户服务从体系上就是严重缺陷。如果不遵守这种规则，那必然会导致总部的流程体系要子公司来干预，形成一种管理怪圈。

以上两个案例说明，对集团公共资源并非必要全部直接进行管理。对集团公共资源的管理主要可以通过规划、指导、监控与服务的职能实现。那么，公共资源又如何通过规划、指导、监控与服务的方式的来实现呢？集团总部可以搭建三个管理平台：战略业务平台、支持保障平台以及资源共享平台。战略业务平台主要功能是,开展行业研究，制定战略发展规划，为集团产业发展方向提供支持；对各业务单元的经营指标进行设定和监控，确保经营目标的达成，借助管理报告、业务管理与会议等系统，贯穿决策链和信息链。对制度资源的统一创造与集中扩散管理，有助于在内部营造一个相对统一公平的竞合环境，从而可在较大程度上提高内部各公司间相互进行资源扩散的效率与匹配性。支持保障平台的主要功能是，对企业内部人、财、信息等资源提供资源保障与智力支持，从而保障业务的正常开展。比如集团人力资源的管理，有利于聚集与培养了各方面的专业型与复合型人才，并且母公司相对更有能力与条件进行大范围内的专家聚集与利用。集团内部审计，为各业务单元的健康安全运作提供了可靠的职能保障。资源共享平台其主要功能是，在产供销研领域内提供专业的共享服务，以期实现子公司业务运作效率的提高或管理成本的下降。比如集团供应链管理，则为集中采购提供平台，大大降低了采购成本。集团技术中心，侧重公共模块等基础技术开发，则提高了分子公司产品研发的效率。

当然，集团管控模式同时会受到企业成长阶段、业务管理成熟度以及企业内部人文环境的影响。这些因素是个动态的，在不同的发展阶段，业务发展的规模，企业内部人才的成长状况，以及企业制度流程建设情况与企业文化的沉淀都会有着一定的差异性。但是只要我们抓住了首要的，最重要的管理要素，就不会违反科学的管理原则，也就抓住集团管理中最根本的风险控制因素。

在我国国有企业、民营企业集团化发展加速的环境下，集团管理模式的探讨也是各有道法，以上仅为本人部分经验总结，愿与大家分享。