作为一个成立了三年的房地产公司，80人左右的人员规模，15亿元左右的资金投入，但是年人均开发面积不足200平方米，与标杆企业人均4000-5000平方米相比，难以望其项背，即便与行业一般水平1500-2000平方米也差距巨大，而年资金收益率或利润率不足1%，且主要不是房地产开发销售收益，大部来自政府土地补偿；没有市场化的定位能力、设计能力与销售能力，所开发住宅基本是对国企职工的内部销售或定向销售，土地多来自非招拍挂渠道，成本不高，但是建安成本高于行业一般水平30%以上，可以说不是一个正常的房地产公司。这是一个国有投资集团下属的房地产公司，投资集团已经在讨论是不是有必要保留这个公司，从外部调配了有魄力的总经理，尝试完全市场化改革，如果能够改造成达到正常水平的房地产公司，这个公司就会被保留，因此，客户提出的需求是：按照房地产公司的通行职能，配备相关职能岗位，薪酬市场化，进行真正的绩效考核，以利于优胜劣汰。

之所以说要进行真正的绩效考核，是原有考核属于走过场，你好我好大家好的考核：年底各级管理人员给下属打分，虽说有打分标准，但多数是软标准，即便在民企，打分的方法也很难避免人情分和平均化倾向，国企更难以免俗，于是，绝大多数人90分以上，都有奖励，而公司的实际绩效十分可怜，显然，员工考核结果与公司经营状况完全脱节。

但是并不是客户的行政管理部门失职，而是客户公司的实际情况很难设计有效考核方法：

1. 业务状况完全不正常，有时忙一点，多数时候不忙甚至无事可做，开发业务不多，如果使用常见的KPI考核方式，有的考核周期内没有业务发生，无数据可以收集；

2. 基本没有历史数据，甚至很少统计报表，KPI的历史数据没有，考核标准很难确定；

3. 没有业务流程，业务职能的划分也不规范，比如设计是由战略发展部门进行组织招标和管理的，此前没有设计部门，没有采购部门，多数房地产企业实行甲供的主要材料与分包工程，在这家公司交给了包工头，经我们进行职能规范后，有了设计管理部门与采购部门，但是，相关财务指标与部门业务指标完全没有可依据的数据，平衡计分法的主要考核维度缺失。

4. 这个公司的硕士、博士较多，高级和中级职称人员远远高于一般房地产企业，但是，专业多数不对口，经济与管理专业的居多，学习进步是重要的，但不是急迫的，平衡计分法考核适用于经营已经进入四平八稳的常态化的大型公司，对急需改革的这个公司完全不适合；

5. 等同于没有计划。房地产公司的计划管理重要度大于一般制造企业，计划考核一般是主要考核事项。但是这个公司不但没有项目总控计划，能够相互勾稽的部门计划也没有，各部门各项目的计划基本脱节，且各部门各项目开列计划时避重就轻，部门计划基本都能完成，但是完成的再好也保证不了公司的目标达成。因此，其计划基本不具备考核价值。而流程体系建立和计划运营体系的建立是在进行改革后安排的下一步的咨询内容，在设计考核方案时，没有流程和计划可以作为考核依据。

由此看来，除了主观打分，似乎很难设计出其他的考核办法。但是主观打分必然导致平均化及高分化，绩效考核要满足管理的需要，要满足薪酬体系的需要，我们为客户设计了市场化的薪酬体系，绩效考核工资占比高，如果考核虚化，将导致整个薪酬体系失效，演变成变相涨工资，并进而导致改革失败。编筐织篓，全在收口，在规范了组织管控体系和薪酬体系后，必须建立客观的比较准确的考核体系，这个体系能把部门及员工的工作与公司总体运营状况挂钩，并且在现有业务、数据及管理状态下可以实施。因此，行为锚定法、比对法等等考核方式均不可取，更不用说不适宜用于日常考核的360度考评法，在无流程、无计划、无数据、有时无业务的情况下进行正常考核，第一次碰到这样的难题，而此时客户的人资经理在津津有味的研究康达信的KPI绩效指标库，却不知道他的公司此时完全定不出可行的KPI指标。

解决问题从常识开始，从查漏补缺开始，效果常常好于从理论和理念出发。

首先，必须进行客观考核，摒弃主观打分，必须找到适合的客观指标；

其次，无计划无流程无数据是找到客观指标的主要困难，就要着手建立完善计划、流程、数据统计；

第三，针对业务不正常的历史状况，确定无业务时的绩效工资标准和有业务时的绩效工资水平及业务饱满时的绩效工资收入。无业务时，绩效工资加岗位工资要低于目前收入水平，有业务时进行正常的工作质量与投入考核，绩效工资加岗位工资应高于目前收入水平，当业务饱满时，如果管理达标，使员工的收入明显高于目前，给员工以业务压力，使找活干抢活干多拓展项目成为共同利益选择；

这样，考核方案的雏形就有了：

1.     要求各部门制定与项目计划有机联系的部门计划，有则考核计划，没有这样的计划，分清责任扣分后，计划考核权重转移到其他方面；我们这样规定的：计划考核：计划管理部门组织制定《公司年度经营计划》，督促并组织项目公司与各部门协商修订《项目总控计划》，各部门依《公司年度经营计划》、《项目总控计划》及部门职责制定配合项目开发的专项计划及关于履行部门职责的工作计划，各项计划必须有明确的事项完成时间且所列事项均为项目总控计划协作事项和经营计划实现关键事项并分解到月。无月度分解计划或计划与公司总体计划不符，计划考核零分。计划管理部门负责审核各部门计划，如管理不力导致计划整体脱节或失效的，计划部门季度考核为0分，其他各部门计划考核分移至职责履行考核项下。

2.     以职责履行考核为主。流程与制度的建立完善作为得分项目之一，完善了得分，未完善不得分，我们开列了各部门的核心流程与制度清单，在这个清单内进行修订与完善的，每个得1-2分，最高一般不超15分；

3.     有业务才有职责履行，因此，设定正常业务量，达到正常业务量可以得相应考核分，没少一定的业务量就减少考核得分，没有业务则基本没有职责履行得分【流程制度得分设定权重很低】，此时基本不会有与项目计划结合的部门计划，因此，计划得分基本为0，此时，考核总分一般低于25分，绩效工资将寥寥无几；

4.     有正常业务的情况下，业务量得分有了，但是同时设置业务完成的质量、投入方面的考核扣分规范，如果完成的不好，考核得分也不高，甚至业务量得分会扣光；

5.     把重大贡献与失误作为单独考核加减分项目：重大贡献/事故加减分：5-20分，重大贡献由部门申报，需经薪酬绩效委员会讨论通过，重大责任扣分：进度严重延误、重大质量问题、重大安全事故、重大成本失控等扣分见相关规定；流程制度执行加减分：已经建立的流程制度，不认真执行或未充分履行流程步骤责任【例如表单中不签署明确意见等】一次一项扣1分，签署错误意见一次一项扣5分；

6.     另外设置项目节点激励，如果业务量超饱和且完成的好，不但日常绩效工资高，而且还有另外的提成奖励

对各级管理人员及业务骨干，设置了较高的绩效工资比例，这样，整体机制形成没有业务量，仅有岗位工资，收入将下降，有业务量没做好，也基本没有绩效工资，业务量越大，管理越好，绩效得分将从20分以下明显升高，此时，收入增加明显【部分岗位收入翻倍】，如果能拿到项目提成奖励，将远远高于目前的收入。

职责履行与计划管理主要适合对部门考核，既然是客观考核，我们把从公司副总、部门经理到部门内员工的个人考核成绩与部门考核成绩进行强制分布式挂钩，每个人的考核成绩与相应的部门考核成绩联系在一起，各部门的职责履行按标准业务量设定，只要各部门的工作完成好，公司的整体业绩必然好，形成了每个员工的收入与公司整体效益的紧密挂钩；