刚过去的2013年6月对于中国的房地产企业来说是跌宕起伏的，6月底由于“钱荒”所引发的流动性紧缩为一些房地产企业带来不小资金链压力，尤其是融资渠道单一，管理粗放的中小型房地产企业。而在此这一轮流动性收紧之前的六月初，房地产企业刚刚经历了一场拿地狂潮，截止6月5日十大标杆企业年内购地动用资金达到600多亿。仅仅一个月冰火两重天的对比，可以预见未来的房地产行业随着竞争的加剧，市场的集中度将进一步扩大，一部分中小型房地产企业将很有可能由于资金链的断裂，或者企业自身的管理问题而面临生存危机，甚至退出市场。

万科认为中国的经济转型会导致房地产企业未来两三年比较痛苦，但对于行业所谓的冬天，没有什么坏处，只要做好准备，就可以活下来。事实上在面临政策调控与流动性缩减双重压力下的许多房地产企业，早已意识到只有不断加强自身内部管理，才能实现长期稳健的发展。部分企业甚至将内部管理的提升作为企业发展的重中之重。

笔者在从事管理咨询的过程中，发现很多企业因为缺乏对管理的体系化思考，尽管也建立一些管理流程和制度，但由于只重视工作要点的规范控制，而使得一方面企业自身的战略目标、管控模式、组织结构、权责体系、流程制度体系、绩效考核体系等没有进行整体的匹配，另一方面这些制度流程本身之间的操作接口相互支撑不足，导致可实施性降低，特别是由于关键的专业化流程没有进行系统规划，难以体现协同效应，无法实现整体管理的价值。

事实上管理体系是一个螺旋式上升的动态系统，缺乏基于企业现状及未来发展需求的管理体系规划是企业管理难以持续有效提升重要的原因之一。企业作为一个强调盈利效率的组织来讲，有三个方面是最重要的，可用金字塔进行示意（如图一所示），首先从企业的战略规划与目标出发，根据企业的战略设置管控体系，包括组织管控模式、组织结构、权责体系。整个企业的管控体系强调的是管什么，管到什么范围和深度。譬如企业在同时进行本地和异地项目开发的时候，对异地项目的管理哪些是异地项目公司来做，哪些是现场项目部来做，总部各部门对异地和本地项目的人、财、事，需要分别管到什么程度。组织管控尤其需要兼顾风险与效率的平衡，同时更需要充分立足于公司现有的各种资源。
接下来是流程管理体系。这个层面直接面向项目开发操作本身，房地产企业管理的对象最根本还是在人，而人的素质一定是各不相同的，因此规范化管理的核心问题就是解决在各种不同的项目由不同的人来操作都保持相对稳定性，尽量规避存在的风险。房地产开发的整个过程从项目决策到产品策划、产品设计，然后到采购、工程、营销、客户管理各个环节应该怎么开展，这些环节当中哪些操作是互相制约的，哪些是需要前置或者并行的都需要在流程中充分体现。同时有这些还不够，还需要与之配套的全过程运营管理，比如计划管理、成本管理、资金预算管理等等。

最好是绩效管理体系，这个层面是人力资源的保障和驱动体系。绩效管理是以企业战略目标为导向，将要达成的目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效考核只是绩效管理中的一个环节，企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握，尤其忽视的绩效结果的应用，以及绩效管理与流程制度之间的相互促进。由于对绩效管理的片面认识，将绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来，与流程制度的执行完全分离。因此，绩效管理的核心在于这个是自上而下的，作为一个管理体系的建设要自上而下来开展，对企业在各个不同发展时期应有不同的绩效导向。同时绩效的影响是自下而上的，就是通过我们的绩效驱动流程的实施，最后达到组织目标的实现。

很多企业习惯基于事务性问题制定相关流程制度，这可以理解为精细化管理的起步，显然管理的最终目的不仅仅是解决如何进行点的操作规范，更重要的是如何通过管理创造更大的价值，这需要在流程制度的建设中体现系统性，突出关键点控制点的价值。

以成本管理为例到底需要建立哪些流程，基于目前现状需要达到什么样的控制目标，以及如何用成本管理创造实际价值，都需要系统性思考,才能实现在流程制度制定及实施过程中同步得到专业化提升。我们先按照开发过程把成本管理分成拓展、定位、设计、采购、工程、交付等阶段。各阶段的实施对成本确定和实际发生成本大致表示用红色和蓝色曲线分别表示出来加以进一步分析（如图二所示）。我们发现不少企业远远谈不上真正意义上的成本管理，仍然只是预结算管理，远远谈不上用成本管理创造价值。

可以看出成本管理实际上是贯穿于项目各阶段的动态管理过程，众所周知到设计阶段完成就已经确定了项目成本的70%到80%。因此在设计阶段之前成本管控的作用就是通过项目可研、定位阶段逐步清晰的成本测算为可研论证及项目定位策划提供必要的依据。到设计阶段，通过限额设计、成本对标及成本优化建议等操作对设计成果进行优化，确定成本的控制目标。不少企业在做目标成本，但很多目标成本并未真正起到管控作用，结算后发现目标成本往往束之高阁，已经超出甚远。

目标成本需要落实在采购及工程管理过程中，必须通过监控来实现。成本管理是以合同为中心的动态过程，目标成本制定后首先是将目标成本与预发生的所有合同对应起来，规划好合同的重要界面，这就是合约规划。在采购及施工过程中实际是对前面目标成本及合约规划的执行监控。在采购及施工过程中需要动态成本信息反馈和成本的监控及预警。在整个项目实施过程中要不断的总结无效成本，利用动态成本各科目变动情况与目标成本相比对从而控制变更与签证的随意性。

在产品交付阶段，成本管理应利用成本后评估、更新成本信息库等手段积累成本管理经验和数据，实现持续改进。通过结算后的成本变动率对相关主责部门进行必要的责任成本考核，以提高各部门的成本控制能意识和能力。整个成本管理体系完全符合PDCA的循环上升过程。

当前房地产企业的管理提升更加需要体系化思考才能实现专业化生存。当然企业的管理提升并非一蹴而就，需要分阶段的进行提升，同时企业又有着不同的成长阶段，我们不能仅仅关注销售业绩，更需要明确在各发展阶段需要提升的管理目标，从体系化思考的角度逐步提高企业自身专业化生存能力。