不管是从房地产行业发展趋势来看，还是从房地产企业发展过程来看，暴利时代已经过去，整个行业将进入外抢资源、内控成本和提升绩效的时代。不管何种行业，获取利润的途径无非两种，一时提高卖价，二是控制成本，房地产当然也不例外。基于咨询客户的需求和对行业分析，成本管理将成为房地产企业重点任务之一。结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，提炼了房地产企业建立成本管理体系是PDCA过程。P就是制定目标计划、D就是明确各项目标成本岗位职责、C就是过程中动态成本监控、A就是业绩评估与改进。然而，咨询过程中经常碰到，建立成本管理体系容易，但实施起来却是阻力重重。因此在建立成本管理体系之前，应先明确两件事情，第一，树立建立成本管理体系的决心；第二，明确成本管理组织。

决心来源于领导层，一个公司要想建立成本管理体系，首先需要领导有决心实施成本管理，尤其是公司最高管理者的决策。只有在公司的最高管理者充分认识到建立成本管理体系必要性的基础上，公司才有可能在决策下开展这项工作。其次，成本管理体系的建立需要投入一定的人、财、物等资源，也就是说建立成本管理体系本身也需要发生成本，这就需要公司的最高管理者对改善公司的成本行为、降低成本做出承诺，从而保证成本管理体系的建立、实施和保持获得必要的资源。

成本管理组织不仅是成果管理部门，而需要成立成本管理体系领导小组，全面负责和协调建立成本管理体系的各项工作。成立领导小组需要综合考虑两个因素，一是领导小组架构和形式，二是领导小组的成员。领导小组架构和形式需要根据企业规模、管理水平及人员素质来确定，其可以是一个独立的机构，也可以挂靠在其他某个部门。如果是独立机构，可以下设办公室。领导小组成员组成一般来自公司的高层领导和各部门的领导及业务骨干。领导小组组长最好是将来的管理者代表，以便持续地领导成本管理工作。

在客观条件得到保证之后，建立成本管理体系意义才显得更加重要，那如何建立成本管理体系，本文将按照PDCA思路进行逐一分析。

第一步，制定目标计划，编制目标成本

目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。

很多企业并没有意识到目标成本是项目成本的控制线，以至于项目成本失控。由于事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个大致的数，而真正到了执行时，这个大致的数往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的目标/计划实际上是假目标/计划，其结果导致走一步看一步、拍脑袋做决策，成本失控就不足为奇了。

但是目标成本编制是一个逐步完善的过程，是经验不断积累的过程。影响目标成本制定准确性的主要原因，一是项目周期短，编制目标成本时间紧；二是缺乏规范的目标成本测算体系。

（1）原因之一：项目周期短，编制目标成本时间紧

为了提高资金周转率，利润增长率，房地产公司往往对项目的进度要求比较严格。为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始招标、施工、边干边设计等。比如施工图设计未能在招标、开工之前完成，那么就会造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算；招标前不能对合同标的进行准确测算，实际业务中只能使用费率招标或模拟清单招标方式取代总价招标、工程量清单招标，往往给施工过程的成本控制造成很多隐患。

为了进度却牺牲了成本现象，在业内许多企业都意识到其间的弊端。为了改变现状，需要严格规范开发流程，重点加强规划设计、招标环节，积极推行目标成本管理。

（2）原因之二：缺乏规范的目标成本测算体系

从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定目标成本就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的目标成本管理规范。

建立规范的成本结构树：综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。

建立规范的流程：定义如何在项目发展阶段对估算成本进行测算，如何在规划设计、扩充设计、施工设计各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。

第二步，明确各项成本管理职责，建立责任成本体系

责任成本体系的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。

责任成本体系包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在组织架构的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少目标与执行脱钩现象的出现，真正做到权责明晰，有据可依。

建立责任成本体系的目的是保证对目标成本的执行落到实处，因此责任成本体系中的责任范围的划分，实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说，责任范围的集合应该来自成本结构树。理论上，我们还可以把成本结构树的每一个分支都作为责任范围来看待，并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中，考虑到可操作性，我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。

明确了责任成本体系后，按照部门、岗位对其负责的责任范围进行合并，我们就可以得到部门/岗位的成本目标集合。但是如何才能保证部门、岗位的成本目标能被顺利的完成？为此，我们需要定义一套完整的作业过程指导书来对部门/岗位的行为进行规范，也就是说，必须从制度流程的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制，这就是作业过程管理。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程，并为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济技术评价指标。这样，我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制，真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。

第三步，过程跟踪，动态成本监控

经过前两个步骤实现了目标明确、责任清晰之后，我们便进入最重要的第三步：目标成本执行过程的跟踪——动态成本。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。

动态成本=合同性成本＋非合同性成本＋待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其高变动性决定了它是成本控制的重中之重。而非合同性成本，如政府报批报建费用等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为变更黑洞、款项超付等成本失控现象频频出现。所以，我们在成本管理中必须以合同为中心。

动态成本反映任意时段项目的综合成本及结构分布；实际发生成本指的是项目当前已审定的工程量，与动态成本对比可反映出项目整体进度；实付成本指的是实际已支付的款项，与实际发生成本对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。

动态成本的构成是相当复杂的，为了能实时得到动态成本相关数据，实现成本核算、成本控制的目标，我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台，它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展，实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的核心是围绕合同管理进行的，包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还可以提供决策的依据，比如付款时间、历史账务，大量的基础工作能够依靠成本管理来简化，它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异，大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核心竞争力。

第四步，以事实为依据进行业绩评估，并奖罚分明

制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制，在完成前面三个步骤之后，最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。

将项目最终的动态成本与目标成本对比，我们可以评价整个项目的成本控制水平；将执行过程实际完成的经济技术指标与责任成本体系中的评价指标做比较，我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估，并真正做到优奖劣罚以数据依据。

在我们完成对业绩评估的同时，还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结，并将之与项目目标成本数据、动态成本数据一起进行归档，在此基础上，提炼出关键的成本指标，并最终形成项目的成本数据库。通过成本数据库的建立，所有项目的关键成本数据都将被保存下来，并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。成本数据库的建立充分体现知识管理的思想，使知识作为企业最宝贵的财富，能够很好的沉淀下来，不因人员的流动而流失，使房地产企业的成本管理再上一个新的台阶。

总结，谁在成本管理领域走在前面，谁就在竞争中取得优势，因为节约的成本就是你的利润！不断完善成管理体系，也能不断节约成本，不仅是省下的成本，还有提高了效率，增加了机会收入。