开发兼运营导向模式可以最适合被所有开发商接受的一种模式，关键的差别在于，持有和销售的比例。从理论上来讲，这种模式适宜被广泛复制、传播，但该模式又有它自己的固有特征，并不是能盲目copy。万达作为这种模式的经典代言人，最有发言权，万达广场的全国化复制、成功经验足以向世人证明：开发与运营的有机结合，即实现了企业层面对于现金流的需求，更满足了商业综合体运营的多项需求，可谓天作之合，天生一对。
灰姑娘的蜕变：四代产品线
大连万达集团创始于1988年，现已经形成商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货四大主力产业。2012年企业资产3000亿元，年收入1417亿元，年纳税202亿元，净利润超过100亿元。已在全国开业66座万达广场、38家5星级酒店、6000块电影屏幕、57家百货店、63家量贩KTV。
万达的发展并非一蹴而就，也并非一开始就熟练于商业综合体项目的开发运营。经过25年的发展，这期间万达也付出了沉重的代价（早期产品的弊端），其产品线的发展也从第一代的单店、低二代的组合店，发展到第三代城市综合体，当第三代产品线还在完善升级过程中，其第四代产品也已建设并不分开业。
万达广场的三代产品
 

	第一代	第二代	第三代
产品种类	纯商业	纯商业	商业、酒店、写字楼、住宅
开发时间节点	2001年	2002~2004年	2006年底
选址	核心商圈的黄金地段	核心商圈的黄金地段	城市副中心、城市的开发区及CBD
规模	5万平方米	15万平方米	40~80万平方米
业态	购物功能组合	购物功能组合	24小时不夜城+集成功能组合
主力商家	超市+家电+影院	超市+建材+家电+影院	百货+超市+家电+餐饮+影院
建筑形态	单个盒子	组合	综合体（盒子+街区+高层组合）
资金回笼模式	单店小商铺的销售	单店小商铺的销售	住宅与小型商业写字楼的销售
案例	长沙、南昌、青岛	沈阳、天津	宁波、上海、北京、成都

第一代产品：单店
        第一代产品规模约为5万平方米，以单店的形式入市，一般会采用超市、家电、影院和主力店，主要通过销售主力店外的商铺回笼资金。通过主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，再通过高价出售底铺盈利。
虽然此时的万达并没有过多的考虑商铺的后续经营、管理，但它与世界500强企业签约的做法在当时是一个创举。
万达以较低的价格将大部分商铺租给主力店，使成本压力过大，于是万达将部分压力转嫁给购买铺面的小商户。万达广场有10%~20%左右的店面出售，以回收部分资金。“订单式”让万达很快回笼资金，却让店铺经营者陷入困境。犹豫主力店的示范效应超乎想象，最后导师商铺供不应求、售价节节升高。开发商、商铺投资者、商铺租赁者三者的利益是捆绑在一起的，万达的做法因最终让租赁者承担了过高的租价而难以为继。
第一代产品的优势及不足：优势—地段优势明显。商场、超市、电影城、停车场的小综合体的新商业模式，得到了投资者的追捧；不足—新商业模式无案例借鉴，在实际运营当中出现了一些市场抗力。
第二代产品：组合店
       产品转型背景：商铺业态庞杂繁多，经营分散，管理职能局限，严重影响了这些商铺后期的盈利。因此，万达开始着手进行了第二代产品的升级和转型。万达第二代产品以购物中心的形式出现面积在15万平方米左右，业态有超市百货影院等五六个主力店，整体属于纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。同时零售类比例仍然偏大，占总经营面积80%以上，。盈利模式是主要通过整体出售若干个购物中心溢价变现。万达第二代产品“商业组合体”弥补了第一代产品在商业形态方面的缺憾。万达试图以6~8家主力店为小商铺营造出浓郁的商业氛围，进而扭转“商业生态链”失衡的局面。而然事与愿违，万达依然改变不了小商铺租赁者“惨淡经营”的现实。在某种程度上，商业是此消彼长的游戏，万达在商铺销售上获得的利润越高，小商铺经营者的生存空间就越小。忽视了这一商业本质，无论万达对项目形态做出何种改变，都不可避免地形成了与小商铺经营者挣利的局面。
        第二代产品的优势及不足：优势—引进了更多的主力店和不同商业业态，利用各自的影响力形成相互间的吸引力，最终形成一种对消费人群的巨大合力；不足—烘托商业氛围且吸引更多消费者驻足，并没有给小业主带来多少利益。
       其实一二代产品在经营上的共性问题很明显：大商业本质上是不适应分拆销售的，在商业上谋求资金平衡是难以持续的。
第三代产品：城市综合体
        总结了第一代万达广场和第二代广场对于当时市场环境的不适应性后，万达开始了第三代万达广场的开发。城市综合体内容包括大型商业综合中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，面积在40~80万方。
       商业业态关系看似复杂，但其实很简单，那就是让所有的利益相关者都能赚到钱。经过精心设计后，万达第三代产品“城市综合体”应运而生。万达通过出售“城市综合体”里的住宅、写字楼快速回笼资金（占项目整体比例的40%~60%），商铺、酒店只租不售，用来抵押以获得银行贷款，这些钱除了开发新项目外，还有一个重要的用途：“养铺”。万达不必靠卖商铺赚钱，而商铺租赁者也不必为早期的高租金担心，这样一来商业业态就进入了一种良性循环状态。不过，由于万达广场的扩张速度过快，许多合作伙伴很难跟得上万达的发展步伐，万达只好涉足酒店、影院、百货公司、KTV连锁店的开发与运营。
        在商业业态的选择方面，万达总结出了2个70%原则：万达的定位是要做标准的购物中心，要求每个万达广场里70%的商家适合当地70%的消费人群。在商业业态罗威与分布方面，万达也总结出了一套自己的规律：百货或者超市一般情况下建在项目两条主干道的交叉显眼位置，娱乐业态及餐饮也太一般建在相对比较偏的地方，而步行街作为灵魂的纽带，把几个业态串联起来。成功转型到第三代产品后，短短几年时间，万达总结出一套关于产品组合、商业业态组合与配比的实践操作规律。
         第三代产品真正弥补了一二代产品的缺陷，并开始创新：室内步行街的出现成为万达在商业地产设计上的最大创新，经营方式的核心商业只租不售，真正实现了房地产开发补贴商业经营；不足—设计不理想、工程建设粗糙、管理粗放等问题亟待完善。
建设中的第四代产品：文化旅游城
         万达第三代城市综合体仍在继续完善和升级，而第四代产品“万达文化旅游城”也已经开始建设并部分开业。每个项目的投资都在200亿元左右仅启动资金就需要10亿元。武汉的楚河汉街是万达集团投资500亿巨资建造的“武汉中央文化区”一部分，规划面积约1.8平方公里，将按照文化、旅游、商业、商务、居住5大功能规划设计沿楚河、汉街布局建设“汉秀”剧场、电影文化主题公园、万达电影城、名人广场、大众戏台、5个酒店、商业步行街、万达广场和超高层甲级写字楼等。
楚河汉街的万达城由15万平方米左右的万达购物中心、10余万平方米的创意休闲街区、10万平方米左右的体验型娱乐中心（大剧院、会展中心、2个电影院、大型单体娱乐项目和影视主题公园）、10万平米1000间以上客房的酒店集群（2家星级酒店和3家以上经济型酒店）、20万平方米以上的写字楼。
        文化旅游城市万达集大成的创新项目，是万达创新能力的集中体现，也是将万达这些年在商业、旅游、文化产业等创新成果集合在一起的表现。目前，万达四代产品线还处于研究和实验阶段，国内只有位于武汉的中央文化区和即将出现的西安的中央文化区，要在全国大规模复制尚需时日。
        基于多年对商业地产的开发、运营、管理经验，以及对消费习惯、心理的研究，万达对于第四代产品的定位，将考虑加入康建类的建筑群和更多的休闲娱乐体验业态。随业态的改变，其招商的主力店类型也将发生转变，进而扭转整体租金回报水平低得问题。