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树立全员成本意识,建立成本与运营有效结合的成本管控新模式
营销手段早已将潜在业主口袋余量和政府允许的余量挖掘到最后一铲了,在市场外部利润空间逐渐缩小的情况下,如何向企业内部挖潜,提高投入产出性价比,已经成为房地产企业经营者们需要研究的新课题。基于此,笔者通过房地产企业调研总结,认为建立成本与运营有效结合的成本管控模式,为房地产企业寻找新的利润空间开辟了新的途径。
一、成本管控的三个阶段
房地产企业成本控制的好坏是由运营效率决定的,成本发展已经历核算型、控制型、价值型三个阶段[1]。核算型成本管理特征就是企业普遍认为成本控制属于某一个部门的事情,成本人员就是算账先生而已。控制性成本管理特征针对编制目标成本,通过目标成本约束与指导投资行为。价值型成本管控的特征是通过团队协助、客户敏感点重点投入,提高投资杠杆率及产品溢价能力,这也是新时期房地产标杆企业成本管控的新途径,并已积累了较为丰富的经验,也是诸多中小房地产企业成本管控发展的目标。
二、 树立正确的成本管控意识
成本管控的两个重要条件是:领导重视与高效团队配合,其中最关键的是树立正确的成本意识。树立正确成本意识则必须纠正“成本控制就是抠钱”、成本工作就是“招标+核算”、 成本部门是“绊脚石”的错误认识,树立全员成本意识,从项目运营角度建立成本管控新模式。
重新认识成本,编制目标成本,指导团队如何花钱,如何提高投入产出比,是成本管控的一项重要内容。行业普遍认为是设计过程影响成本约为70-80%左右,成本人员需要通过经济指标分析及项目运营过程中经济性评价对项目方案设计提出限额设计指标,确保项目设计既符合项目的产品定位,又实现设计方案的高性价比。
重新认识招标,在以往招标中,或多或少人们是潜意识认为招标等同于压价,从而扭转招标本来的意义,让别人误解成本控制就是从合作伙伴口袋掏钱或者战略合作就是让对方战略吃亏。其实从过往经历来看,过分压价带来一连串反应就是优质资源流失,工程管理难度大、施工过程索赔多、结算价大幅度超合同价。还是回到原点,我们需要思考这样一个问题,招标的本质是什么?笔者通过调研,认为招标的本质是搭建一个公平竞争平台,选择在目标成本控制范围内优秀合作单位,确保合作的共赢与高性价比,所以招标过程必须遵照事实、放弃形式,重要的是不能盲目压价,因为根源在于投标单位的成本是客观存在的。
三、提高项目运营效率,降低成本
房地产行业早已竞争白热化,诸多中小房地产企业营销手法虽不断花样翻新,但效果仍差强人意。事实上,房地产竞争已经转移到:品牌与产品竞争、性价比的竞争、区域的竞争、服务的竞争,而性价比将是下一步“规模化”、“快进快出模式”的制胜法宝。所以笔者认为房地产企业应从以下几个方面提高资源整合效率,降低成本:
(一)提高运营管理重要工具就是计划管理,正如《房地产项目运营最佳实践》书所说,计划管理是运营管理4个核心因素之一[2]。有计划就可以有效避免突发事情、工作重心不明等情况发生。经常会听到“超常规运作”、“立体推进”、“这个事情比较急”,在笔者看来,这些都是计划管理不完善外在表现,随着计划统筹管理水平提高,这些词都会慢慢从企业中消失。
(二)房地产企业管理升级往往外在表现为管理精细化、运营高效化、管理系统能力的强化,其中指标数据化就是一个典型方面。比如《房地产项目运营最佳实践》书中项目运营能力指数、生产进度、存货指标、销、售进度回款进度、利润完成进度等考核项目运营效率指标体系[3],这些数据都像仪表盘,显示当前企业运营情况,类似指标体系的建立,便于分析企业运行效率,通过分析提高项目运营的薄弱环节。
(三)重视回顾、总结是提高运营效率办法之一,比如开一个会,会议的目的是什么,结束后会议目的是否达到,再如工程竣工,回顾问题,形成问题手册,在下一个工程是否避免等。而回顾不是简单的回头,回顾是注重经验指标数据沉淀,比如项目关键节点表、开发周期表、人力资源配置情况、项目开发规模、节奏安排、合约规划及规划金额,通过指标分析确定企业运营低效部分,并采取相应措施给予改善。
(四)项目信息化的实施是制度流程落地的保障,以往一个月走的付款流程,信息化实施后几分钟就能完成,信息化为部门协同提供了软件保证,有效避免信息不畅造成的下意识的“本位主义”。
(五)绩效管理是计划管理得以实施有效工具。跟踪落实,防止计划跑偏,工作效率低效。如果说项目运营是企业规模“发动机”[4],那么绩效管理就是燃料。没有燃料,一切都是摆设。
(六)建立营销、开发、设计、成本、采购、工程等高效沟通机制,杜绝“本位主义”,比如设计研发考虑营销需求与成本控制,而成本控制考虑客户敏感度,促进销售等等。营销团队提供业主偏好,便于设计、成本有的放矢,降低无效成本投入。
四、打破“成本大锅饭”,从“谁花钱控制谁,到谁花钱、谁控制”积极主动控制模式
以往注重利润不注重投资杠杆率,注重进度不注重成本,在工作中,往往不计成本搞管理,扭转这种错误想法唯一办法就是制定绩效考核制度,防止成本无责任主体。成本如何与责任主体挂钩,笔者认为通过下表可以体现:
考核指标 定义 考核人 数据来源 备注
设计变更 督促设计人员管理
变更率=设计变更/合同价
技术负责人 成本管控中心当年结算项目中设计变更汇总 设计变更、增加减少部分统筹汇总;规划方案变动不在其中
工程签证
(不包含园林景观工程、道路排水工程)
考核现场责任人组织、协调能力,提前发现图纸问题,减少不必要签证,防止施工单位随意施工
签证率=签证价格/合同价
现场工程经理 成本管控中心当年结算项目中设计变更汇总 扣除设计变更因素
扣除据实测量因素(由成本人员界定)
合同价
(园林景观工程、道路排水工程、装饰工程)
考核现场责任人组织、协调能力。
防止施工单位随意调整方案
合同价控制情况=结算价/合同价
现场工程经理 成本管控中心当年结算项目中设计变更汇总 不含合同范围以外工程造价
外联相关成本 考核外联人员协调能力
外联相关成本控制情况=节约成本/缴纳标准
外联负责人 成本管控中心根据当年项目发生费用的汇总测算 (城市排污费、城市配套费、墙改费返还、强电工程、自来水工程、人防核定标准)
目标成本 考核项目全员成本控制水平
目标成本变动率=动态成本/开发成本
项目公司总经理 经审核的项目的动态成本 开发成本、动态成本均扣除土地成本;扣除总部总经理办公会审批通过不可抗力因素
 
五、化解“战略合作单位”与“价格次低价中标”实施穹境
(一)沉淀优秀合作单位,签订战略协作协议,节约有限招标资源,提高成本控制效果,但在实施过程中容易遇到如下穹境:
1、战略合作协议一旦签订,缺乏竞争,价格如何核定,如已经合作过,延续前期合同价格,市场变动大,造成对方没有积极性;
2、如果不招标,是不是阻碍新鲜血液加入。鉴于此,签订战略协议必须做好制度保障,确保不招标直接委托单位合法性,根据每年合同履约评定结果及时更新战略合作单位库。战略协议中一定考虑价格调整办法,充分考虑战略互赢,确保健康、持续发展。
合作单位履行合同评定表
合作单位名称  
合同名称  
客体标准评定(50分) 优秀(50) 良好(40) 一般(30) 差(20)
       
服务质量评定
(20分)
优秀(20) 良好(15) 一般(10) 差(5)
       
进度评定
(15分)
优秀(15) 良好(10) 一般(5) 差(3)
       
配合意识评定
(10分)
优秀(10) 良好(8) 一般(6) 差(4)
       
汇总        
评定分类说明 如超过90分,评定为A类合作单位,可以入围战略合作伙伴
如超过70分,评定为B类合作单位,属于招标入围对象
如低于70分,评定为C类合作单位,属于淘汰对象。
 
(二)招标过程中,缺乏成本摸底及投标单位的成本分析。由于为做成本分析,“合理低价”概念模糊,在这个前提下,造成招标过程“比口才、比标书、”,选择单位的时候 “最低的”好像就是“最合理的”。改变这种穹境须改变以往 “坐着招标”模式,而是在招标前走出去,做好充分的调研、细致的分析,制定科学、合理的评定办法,选择符合公司发展需要的优秀合作单位。
六、 前置化解各项干扰成本的不利因素
一个优秀的、经验丰富的项目管理者,会最大可能降低不确定因素,从而降低对成本的干扰,不确定外在表现就是“走一步说一步”、“突发性事件多”、“ 建了拆,拆了建”等情况发生,而不确定因素主要产生在:开发节奏与施工组织与方案设计上。
开发节奏不确定,团队努力方向不明,费时费力自然难免,开发节奏与施工组织受到四个因素干扰,一是市场情况;二是资金情况;三是现场条件情况;四是合作单位施工情况,为降低四个因素的干扰,管理者必须充分调研、严密推演,合理安排开发节奏,防止将突发性事件发生,防止将一件事情掰开几件事情,防止落入“走一步说一步”摸索状态,一旦坠坑,管理者都忙于充当消防员角色。
方案设计在概念方案、扩初方案上,经常会上讨论A、B、C…..方案,最终确定为X方案,而X方案也是在不断调整,从而导致目标成本受其干扰。在这个问题上,必须有战略思考,一定要搞清楚标准化与创新的关系。通过调研发现,产品的标准化率须在80%左右,才能在方案设计阶段高效,鉴于此笔者认为中小房地产企业应在如下几个方面努力:              (一)需要细分市场确定自身产品线,产品线必须从业主回馈中来。
(二)沉淀业主评价高、市场前景好、布局合理产品《××地产户型库》,并根据市场反应实时更新。
(三)稳定优秀的设计单位与设计人员,减少对接误差与信息衰减,沉淀《施工图设计任务指导书》与《潜在问题对接清单》,根据对接清单一一排查。
(四)强化设计单位责任意识,并在设计合同经济条款中予以体现,对于错漏碰巧设计变更予以处罚。
(五)强化图纸会审的重要性,图纸会审是解决施工图设计问题的最后一道屏障-,为了避免会审开成了碰头会,需要沉淀《施工图会审要点》,将以往容易出现变更或者错误地方重点筛查。
(六)严把三个容易变更产生点:a、景观绿化工程 b、装饰装修工程 c、道路排水工程。
综上所述,房地产企业在新时期应苦练内功,树立全员成本意识,建立成本管控与项目运营管理有效结合的成本管控新模式,提高投入产出比例,以高性价比产品为卖点,实现房地产企业内部“节流”有术,实现成本管控对房地产企业利润空间的有效支撑。

 
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