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绩效考核指标权重与评分的等级法

绩效考核权重与评分的方法众多,其中以等级设置法即以等级来取代具体的数据,在绩效管理体系尚不成熟稳定的中小企业往往会有较好的适用性。
 

众所周知,在绩效考核的内容中,除了对公司战略经营目标的分解关注外,其考核工具及方法的恰当选择往往不容忽视。否则,在考核与被考核者之间,甚至各被考核者之间,会因考核权重或评分等细节沟通,增加考核沟通博弈的管理成本。
 

考核工作组织实施时,作为主导考核工作的人力部门,在平衡考核的内容权重相对公平性方面,除了解决某部门内部的考核指标的轻重缓急的权重外,时常会面临各部门之间的指标轻重缓急平衡问题,以及考核后在得分上分厘之争的现象。   
 

情形一:A部门的考核表单中,某项指标权重在本部门的各项指标中重要程度,部门出于本位主义趋利避害考虑,拈轻避重设置为10%;但此项指标对B部门的某项重要指标影响较大,如复核其权重,并要求修改,但人力部门难以从专业部门的专业角度进行沟通,则难以达成沟通共识,即使最终达成共识,如此现象在各部门中较为普通,人力部门也难以逐个审核并沟通修改确认。
 

情形二:部门或岗位考核内容有常规,也有相对动态变化调整。考核者在面对考核指标发生变化时,往往会对考核指标增减的内容,再一次做评判计算、修正以配权重。
 

情形三:在较为常见的指标得分计算中,通常先计算指标考核的初次得分(如招聘达成,计划为10人,完成为8人,则初次得为80分),再计算权重后得分(如招聘达成指标权重为30%,则权重后得分为24分)。对于考核体系尚未成熟的绩效管理,在初次得分的计算或评分细则上,往往难以取舍。同时甚至出现考核得分汇总后,分数出现过低过高,再去修改评分细则。
 

以上情形对于管理体系较为完善、数据化管理相对成熟、绩效管理运作相对流畅的企业相对较少出现,但对于初步发展阶段的中小企业往往是绩效考核的难点。对此,除了在绩效管理文化中做正面的倡导外,也可以选择恰当的绩效管理方法与工具上做相应的规范。
 

首先在权重设置上,通常有对比加权计算、排序赋权、经验取值、均值调整、九宫排列等方法,但以上方法均以百分比权重体现,均有各部门进行计算与平衡的环节,难以从公司层面上做各指标的重要性平衡。

权重设置采用等级法,即人力资源部门确定等级相应标准,以数码取代。如计划类指标,项目关键里程碑节点为8,一级节点为4,二级节点为2,一级节点为1。相应原KPI定量指标,也可根据相应的情况,配以8、4、2、1。那么,在考核表中对各指标的权重设置,直接以相应的等级标准,填写相应的数码即可。对于人力资源部门收集各部门考核表后,直观以等级数码平衡或核对各部门的指标权重设置是否相互形成部门间的工作支持。

其次在计算绩效指标得分上,较为常见的如百分率法、区间赋分法、0-1法、减分考评法等方法均需要相应的分数设置,历史数据、具体的评分细则去支撑。如缺乏相应的基础,也可采用等级评分法。如计划的考核,对于提前完成、正常完成、延迟、延误、通报,相应以5、4、3、2、1进行评价。其它相应的考核指标以相应的等级标准,也可按照5、4、3、2、1进行评价。

评价的得分后,可根据公司对考核要求的宽严情形,进行相应的考核得分区间处理。再结合权重的等级设置,即可计算出最终考核得分。
 

综上所述,面对绩效考核指标的权重与评分方法选择上,除可选择采用百分制的相关体现外,可以结合企业自身情况,以等级法做考核,以避免更多的细节纠缠,减少考核的管理成本。

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