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搭建以绩效为驱动力的计划运营管理体系

一、计划运营管理体系的发展历程

计划运营管理是公司日常经营、项目全生命周期的管理,也对运营活动的规划、控制和评估,也是在一定资源条件下,为达成项目目标而采取的各种管理手段的总称。因此,认为房地产计划运营管理就是以项目计划管理为核心,运用相关管理手段,促使项目开发或公司运作按照既定计划逐步完成的一系列管理活动集成。

如此解释房地产企业现代计划运营管理,与其发展阶段有一定关系。房地产计划运营管理经历三个阶段,主要表现为计划运营管理内容和侧重点不同。

第一阶段计划运营管理主要关注计划管理,主要以项目施工进度为主进行管理,是计划管理型的计划运营管理体系。

第二阶段,计划运营管理内容包括计划管理、会议管理、阶段成果管理、信息报表管理、项目后评估管理,形成一个闭环管理,此阶段称为管理型计划运营体系。

第三阶段,计划运营管理内容除了包括计划管理、会议管理、阶段成果管理、信息报表管理、项目后评估管理,还包括投资决策管理、目标成本管理、资金预算管理等,由于此阶段计划运营管理越来越专业化,故被称为专业型计划运营体系。

随着我国房地产行业竞争加剧,企业内部管理水平不断提高,很多企业成立专门的运营管理部,负责公司计划运营管理,为公司高层决策提供依据,为公司管理目标保驾护航,但对于不同规模的房地产企业,选择何种计划运营管理体系,必需根据公司各方面资源,综合考核计划运营管理体系运转条件与实施计划运营管理达到目标协调一致。

二、计划运营管理体系的目的与绩效管理的目的关联分析

对比分析多家房地产企业计划运营管理现状及运营管理意愿,认为中小型企业比较实施采用管理型计划运营体系。中小企业建立计划运营管理体系的目的是什么,也就是为什么建立计划运营管理体系,拿一个客户总经理话来说吧。他说,“前六年做房地产,对于房地产的认识就是把一个项目做好,但随着项目增多,对房地产的认识就不是把一个项目做好,而是如果管理一帮去把每个项目做好,而我只需要把控一些关键环节和调度资金,但现在最大的问题是如何激励这一群人把项目做好,又保证管理处于可控状态”。可知,建立计划运营管理体系的目的就是运用一些管理手段,使得管理处于可控范围之内,又能够激励管理层把项目做好,最后实现公司与管理层双赢。

绩效管理的目的,对于企业来说,是企业战略落地的载体,是构建和强化企业文化的工具,是企业价值分配的基础,是激励各级管理者发现企业存在的问题来提升公司管理水平的有效手段等。对于个人来说,明确企业对自身的期望,清楚地了解如何提高实现目标所需的能力,获得绩效辅导与反馈的机会,取得合理回报和发展提高的机会等。

因此,绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金,不是为了涨工资,而是持续提升组织和个人的绩效,保证企业发展目标的实现。

基于计划运营管理体系和绩效管理的目的,其共同点都是为了实现公司的目标。绩效管理和计划运营管理都是为了实现公司目标的一种管理手段,之间的区别,计划运营管理是过程手段,而绩效管理是结果手段。计划运营管理是通过规划操作,实现公司效率提升,从而实现公司目标完成,而绩效管理是通过人员绩效管理,最终实现公司绩效提升,从而实现公司目标。人员绩效提升的保障一是人员能力与态度,二是完善计划运营管理体系制度。计划运营管理体系运转顺畅的保障一是计划运营管理体系的合理性,二是运作体系人员的能力和素质。

所以,计划运营管理体系的目的与绩效管理的目的的关系是相辅相成的,而且计划运营管理体系与绩效管理是手段与目的的关系。

三、建立以绩效为驱动力的计划运营管理体系

房地产企业里,由于投资规模大、周期长、节点多、对各专业协同作业要求高等特点,建立合理的科学的计划运营体系固然重要,但如何落地是房地产企业计划运营管理的最大问题。深层次的原因无外乎是科学的计划运营管理体系得不到落实,没有相应的计划运营过程的责任追究考核机制,绩效考核标准与计划运营脱节,管理不力等。为解决计划运营管理难落地问题,需要实现计划运营与绩效实行紧密互动,保障了计划运营执行的有效性。

计划运营管理存在的问题,主要包括缺乏集中规范和制约,比如缺乏统一模板;名为管理型计划运营管理体系,实为计划管理型,而且计划管理粗放混乱,出现计划编制难、调整难、考核难三大问题;计划运营管理与绩效脱节。

绩效管理存在的问题,绩效考核指标脱离计划运营管理内容;绩效考核依据缺乏标准;绩效结果不能反应公司计划运营管理水平;绩效考核责任不清的问题等。

管理型计划运营是以项目计划管理为核心,运用会议、阶段关键成果、信息报表和项目后评估等管理手段,促使项目运作成功。为了发挥各种运营管理手段,需建立以绩效为驱动力的计划运营管理体系,并借助信息化管理,最终实现了高效的计划运营管理体系。

建立以绩效为驱动力的计划运营管理体系思路的步骤

第一步,建立以计划运营管理内容为考核对象的责任追究机制。首先规范绩效考核内容的标准,包括计划模板,会议模板、成果模版、信息报表目标和项目后评估目标,其次确保模板易编易调,最后明确各模板之间的相互关系,比如什么节点开什么会出什么成果,开会需要输入哪些信息,项目结束后需要对哪些工作、信息进行总结分析等。

在编制具体的计划节点、阶段成果等需要明确责任部门、配合部门、输入条件、完成时间等。把计划运营管理过程中的每项事情落实到人,权责到位,同时辅助激励,必然提升运营绩效。

第二步,以提升绩效为目的编制计划。首先编制绩效提升计划;其次根据绩效提升计划,编制各阶段绩效提升的关键因素;第三,根据关键因素和计划运营管理内容,编制公司各级计划,同时明确各大节点工作输入条件、输出成果、确认形式、责任部门、开始时间、完成时间等;第四,各专业部门公司计划、项目总控计划,部门计划编制个人工作计划,同时明确考核标准和权重。个人绩效计划的分解思路为“部门年度计划+项目总控计划—部门月度绩效计划—个人月度绩效计划—绩效评分”。

第三步,建立计划运营管理监控表单——编制绩效考核表。绩效考核表需要明确考核内容、标准、权重、计算公式等,并根据不同考核对象,侧重不同考核事项。组织考核内容侧重大节点达成率、关键成果完成情况,主要通过重要会议形式对结果进行确认。个人考核内容侧重于重大节点输入条件的完成及时性和质量。

绩效考核表单作为计划运营管理监控表,其内容易编易改,考核标准一目了然,计算分数简单易操作。

第四步,建立线上线下监控机制——以考核表为主线,及时通过线上下线收集信息。绩效考核组织及时统计分析,发现问题及时发出预警,并要求按时按质进行整改,否则以实际完成情况进行考核,达到以儆效尤。

第五步,建立公平、公开、公正的评价机制。首先,明确各级考核人与被考核人的权责;其次,以事实为依据,不仅保证数据真实,而且数据收集过程要有根有据;第三,明确各专业打分人员,做到专业事项由专业人员评价,保证评价是合理的;第四,评价层级关系明确,比如副总最后成绩由总经理确定;第五,各类考核内容权重是合理的,不能因人而已,避重就轻。

总结,一家企业从没有计划运营管理体系到建立计划运营管理体系的过程,是为了绩效管理提供考核依据,而绩效管理又是为了提升公司管理水平,提升公司绩效的,因此,建立还是完善计划运营管理体系,都应该站在绩效水平提升的角度。这种思路都是行之有效的,也只有这样,才能发挥计划运营管理的作用,实现绩效管理与计划运营管理的共同目标。


 

 
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